来源：36氪
“消费者满意”，是京东在外卖新战场中
撕开一道口子的利刃。
文｜晓曦
500万单。
这是京东外卖4月15日的日订单量数据。上一次的数字公布是在3月24日——京东宣布其外卖服务上线不到一个月，日订单量突破100万单。这意味着，过去的半个多月里，京东外卖日订单量翻了5倍。
另一个可以用来定义其生态位的数据是，2024年Q2，美团外卖的日均订单量约5880万单，饿了么约2000万单，实现如此订单规模，两家公司都用了15年左右的时间。而京东日订单量达到500万，只用了大约40天。
4月15日，京东黑板报发布消息称，当天京东品质外卖日订单量将超过500万单，因为都是品质堂食餐厅的外卖，GMV比“幽灵外卖”1000万单还大。因秒送业务发展迅速，本季度京东将再招收不低于5万名全职外卖员，全额足额缴纳五险一金且所有费用都由京东承担。此外，京东宣布上线“自营秒送”电商业务，实现全品类覆盖，全国已有超过十万家京东品牌线下店全部接入秒送，平均送达时间快于30分钟。
短短40天，京东以极快的速度攻入外卖行业腹地。一场隔空回应几乎同时到来。4月12日，美团核心本地商业CEO王莆中在社交平台对京东外卖进行点评，称“京东不是第一家做外卖的公司，也可能不是最后一家。”很快，刘强东在内部回应员工称，“不要和人打口仗，不能产生社会价值。”
过去两个月，京东针对外卖业务发布的每个举措都让行业有些意外，也使得外界对它的策略充满好奇。4月11日晚，围绕为什么做外卖、怎么做、做到了什么程度等问题，京东集团SEC副主席、京东集团CEO许冉与36氪进行了交流。
访谈中，许冉多次谈到京东做外卖的初衷——从自我出发、从用户需求出发、从行业痛点出发，出于竞争视角的考量则很少，“竞争对手只是一个可参照的对象。”许冉用开车来类比，称“更多是往前看，而不是天天看后视镜。”
对于京东外卖而言，日订单量突破500万的阶段性节点之后，更广阔的市场还在快速开拓中。可以确定的一点是，它在行业中引起的关注度正在提升，这条鲶鱼也为久违竞争的外卖市场带来了一阵新的风暴。
“品质外卖”，一个更难的起点
“如果说其他平台已经充分满足了用户需求，那就不会存在现有的这些行业痛点了。”
“用户有需求，商家有痛点，京东具备核心能力，就是这么个逻辑。”
京东做外卖的初衷，外界有诸多推测。
4月11日的访谈中，许冉多次对我们表示，京东做外卖最核心的目的是解决行业痛点，而非竞争的考虑。“过分关注竞争对手，从来都不是京东的打法，京东是从自身用户和业务发展的需求出发，决定进入什么赛道、不进入什么赛道。”
大而成熟、矛盾突出，是外卖行业的两大特质。一方面，中国拥有全球最大的外卖市场，2024年约有5.92亿人使用在线外卖服务，超过全国互联网用户总数的半壁江山，参与其中的商户、外卖骑手数量级高达千万，“京东自己的用户，本身也养成了很强的即时配送需求。”另一面则是，食品安全隐患、骑手社会保障长期缺位、商家抽佣过高等问题，长久萦绕于行业上空。
“外卖平台集中度高，并没有带来行业的健康发展。”许冉表示，“对京东来说，我们有意愿也有能力，去解决行业痛点、满足用户需求。”
京东的第一步棋，落在了与众不同的“品质外卖”定位上。品质放心，的确是大众消费者在外卖消费中的痛点与诉求，也是京东第一天起做电商的长板——在电商初兴的时代，电商需解决三个问题：买得便宜、买得方便、买得放心。彼时，京东便强调正品行货，培养出的用户认知一直延续至今。
此前，36氪调研过的餐饮品牌与外卖服务商普遍认为，“品质外卖的概念是好的，重点在于如何理解、如何落实。”一位服务商对36氪表示，过去外卖平台中不少个体商家为了销量，不得不卷入与低成本商家的价格战，“对于良心经营的人来讲，他们肯定希望有一个平台能扶持真正做品质的餐饮人。”
把控供给端质量，是京东现阶段对于“品质外卖”的理解。
具体而言，一是前期的商家筛选——外卖出现前，餐饮是一个以线下流量来检验经营环境和食品质量的业态，这意味着流量不完全来自线上、线下消费者能起到真实的监督作用。如今京东将招募范围设定为“品质堂食餐厅”，通过商家资质、堂食环境、消费者评分等三重标准，来进行商家的入驻审核。
二是持续的验真与巡查——优化产品的系统功能，逐步接入各级监管部门的餐饮数据接口；在门店入驻后，通过不定期的照片验真、视频巡查、人工复核等方式完成巡检，而对于支持后厨直播的商家，则给予更多流量加权。
其中，“是否具备堂食条件”的审核是其中的一大重点，但店铺图片造假、伪报等情况难以避免，对平台的地面能力要求极高。这是不少从业者的担忧之处，也是京东目前在补的课。 “把优质商家与消费需求串联起来，降低前者在平台的营销成本，形成良币驱逐劣币的局面。”许冉这样总结京东的路线。换言之，京东希望形成对优质商家的识别能力，进而用更好的流量与佣金政策，给予这些商家更多曝光与更优的生存环境。
一个显性的数字是，目前京东外卖的商家入驻审核通过率大约在40%，其余的六成不合格门店被拒绝上线。
不过，外卖的有效分层是个复杂命题，堂食之外，用户体验、食品制作安全性等维度的评价构建清晰的标准还需要时间。“坦率来讲，这是非常艰难但长期有价值的事情。”许冉谈到，“我们处在初级阶段，在不断摸索之中，需要大家一起努力和监督。”
4月15日的京东黑板报指出，当天京东品质外卖订单量将超过500万单，因为都是品质堂食餐厅的外卖，其GMV比“幽灵外卖”1000万单还大。
五险一金与百亿补贴，不全是“成本”
“为外卖员缴纳五险一金，不是额外的成本，而是底线。我们希望它最终体现在效率的提升上。”
“今天补贴的效率是可以高很多的。”
“为何要打”之外，“怎么打”又是下一个问题。
京东没有沿着成熟玩家描摹出的既定路线“火拼”，而是回到行业的底层痛点，以一种颇具颠覆性的姿态做起——正式宣布进军外卖后，0佣金、骑手五险一金这两张牌被接连抛出，分别切中商家与骑手的痛点。其中，0佣金为“拓供”服务，有一年的时限；但为骑手缴纳五险一金，从财务视角来看则是一项即将长期累积的开支，京东是第一个这样做的平台。
据官方数据，截至3月20日，京东外卖已与超10000名全职骑手签署正式劳动合同，正逐步落实五险一金的缴纳工作。外卖全职骑手缴纳五险一金的所有成本，包含个人所需缴纳部分，全部由京东承担。京东也为兼职骑手提供意外险和健康医疗险。
4月15日，京东进一步宣布，因秒送业务发展迅速，本季度京东将再招收不低于5万名全职外卖员，全额足额全部缴纳五险一金且所有费用都由京东承担。
对于一家大公司而言，“英雄主义”的叙事是一方面，商业与效率视角的考量同样必不可少。毕竟，从对手们的经验来看，外卖业务的盈利本身就并非易事。
许冉表示，京东目前没有从短期财务的角度去思考外卖员五险一金一事。“京东是经过慎重考虑才决定进入外卖赛道，在意的并非某一季度、某一年的财务目标，而是长期可持续发展的业务。”
这也意味着，五险一金缴纳对于业务的长期推进有利——“为全职骑手缴纳五险一金，会在一定程度上增加成本，但同时也可以让骑手的获得感更强、稳定性更好，从而也会为用户提供更好的体验。” 骑手五险一金也就不全然与成本划等号，最终会体现到效率的提升上。
与之类似，京东快递的过往经验，也是商业问题与社会问题交叠的一种实践。2007年，京东快递从招聘第一批员工开始，就全额为快递小哥缴纳五险一金。3月21日，刘强东在朋友圈发文称，去年有超过1200名快递小哥迎来退休生活，他们一次性提取到可观的公积金金额，并得到相应的退休金及医疗保险保障。他写道，“利润、市值和财富，不应该建立在底层百姓无保障的生活之上。”
许冉在此次访谈中引据上述数据，并表示“我们认为这是值得坚持的做法，所以接下来也会继续去坚持。”
佣金与骑手五险一金之外，京东的最新动作瞄准了C端用户的“兴奋点”——4月11日，京东外卖宣布上线百亿补贴，面向全体用户发放每日可抽、最高20元的补贴，同时上线百亿补贴“超级爆品”专区。
用投入换规模在互联网行业是常规叙事，“百亿补贴”不是新鲜玩法，在外卖行业它会产生多大的作用？
许冉提到，外卖行业的经营环境不同以往，从商家和用户的角度来讲，对外卖消费已经非常熟悉了，所以其实现在并不需要巨额补贴来去培养用户习惯，因而补贴的效率也会更高。此外，京东在外卖业务里的百亿补贴打法，依然延续对品质商家的“奖励原则”，并非全盘覆盖，因此相对可控。
谈及具体节奏，许冉表示，“行业痛点非常清晰，在此基础上我们会把真金白银投入到好商家、好产品里，提高费用使用效率。”
从进入外卖的第一天起，京东的一系列打法在外界看来都显得有些“激进”，但内部的整体情绪却是理性的。京东外卖在做一个“难而有价值的事情”。“对骑手的保障、对商家的让利、与用户的互动，这些都是经过慎重讨论和计划的。”许冉称，“正因如此，我们对于这些投入的规划还是非常坚决的。”
500万日订单量意味着什么？
“对于新业务，我们复盘和评估的频次会非常高。”
“外卖是一个高频日常的场景，它会为京东带来用户的增量、场景的延伸。”
500万的日订单量出乎不少人的意料。
更重要的是，外卖是公认的高频业务，对京东的主业可能产生带动作用。过去一段时期，京东在多个场合表述过零售业务的增长点——下沉市场渗透带动用户增长、多品类的持续延伸、以及即时零售的场景扩展。许冉也坦言，外卖业务若能保持强劲增长，将会为零售业务带来用户增量、场景延展、消费频次的提升等。
4月15日的京东黑板报宣布，京东已经上线“自营秒送”电商业务，全国已经有超过十万家京东品牌线下店全部接入了秒送，平均送达时间快于30分钟。京东自营秒送业务涵盖：所有商超类目、服装、化妆品、家电手机等各类电子产品、药品等几乎所有品类全覆盖，自营品质+秒送服务，确保最好的用户体验。
回到外卖订单量的快速增长，京东的归因来自两方面——一是供给的快速增长，“我们用很短的时间跟很多商家形成深度合作”。在业务早期，供给覆盖增多，必然会带来单量增长。二是产品能力、用户体验、履约能力的提升，拉升了单个用户的消费频次和单个门店的单量。
即便如此，还是“离下结论的时间差太远”。据许冉透露，在外卖业务的推进过程中，围绕用户需求、打法有效性的评估、短板与不足、下一阶段发力重点等在内的复盘，“每个月、每周、每天都在发生”。
谈到外卖业务2025年的订单量目标，许冉表示“做到了再与大家沟通，先不放空炮了。”她又一次强调初衷，“让消费者吃到东西好、价格低的食物，让用心做产品的商家能在京东经营好，我们的理念就是这么简单和朴素”。
回溯京东创立以来的关键节点——扩品类、自建物流仓配系统等，不少决策并未经过严密计算，只是从“用户体验至上”的出发点中自然衍生出来。刘强东本人在《创京东》一书的序言中这样写道：“说实话，我内心里从来没有太在乎过友商的竞争，我内心里最在乎的只有‘消费者是否满意’。”
这是京东上一阶段的制胜之道，也是京东在外卖新战场中撕开一道口子的利刃。
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